DPS 周刊 173 - 一个微小的供应链问题
去年搬到新的国家之后，就在做品牌出海的工作，帮助一个国内的大家电品牌在海外建立直销渠道。受限于各种条件，所有的工作都是我一个人完成，营销，销售，记账，物流等等工作都要完成。这当然是极大的挑战，也是极好的学习机会，所以我一边挣扎着摸索，一边试图沉淀出一些经验。
因为是自有工厂自有品牌，所以我们一开始只在海外直销两个型号，销售慢慢稳定下来之后，今年年初我提议增加一个型号，既响应消费者的需求，又可以提高我们的销售额。于是工厂端开始了一系列准备工作，包括申请相关的能效认证，准备营销的材料，协调供应链，协调产能，最后海运到了我们的仓库。
七月我们上架了这个新的型号，第二天就卖出一台。大家自然很开心，因为之前的型号的第一单让我们等了一个多月。这么快卖出第一单，当然是因为满足了消费者的需求，也要归功于之前口碑的积淀。陆陆续续卖了十台之后，我们收到反馈，反应这个型号会莫名其妙的操作失灵。一开始以为是用户的误操作，但收到用户拍摄的视频之后，我们发现这是机器本身的问题，而不是误操作所致。
粗粗一算，这一故障比例高得惊人。而之前的两个型号的故障率不到 1%。于是我们一边向总部报告，一边在仓库里开箱检查库存。类似的问题在库存里也发现了，但神奇的是，这个故障时隐时现，无法每次都复现。我们联系反馈故障的用户把机器退换给我们，再次尝试，也无法复现同样的故障。工厂端也尝试复现故障，再定位问题，同样地，无法复现。但是用户的视频都有记录。所以我们只好做排除法，三个型号用的所有零件几乎都一致，新款的型号用了按压式触摸板，唯独这个零件是为了海外市场专门定制的。所以问题只可能出在这个零件上，因为国内的同型号产品从来没出现过类似的问题。
既然问题定位了，理论上只要找原有的供应链修复这一问题就好了。但毕竟只是理论，现实远远复杂得多：
- 出故障的零件很小，即使空运过来成本也不高。但是这个零件内嵌在一个大零件里，拆除这个零件会破坏掉整个大零件，无法再次安装。所以稳妥的办法就是在工厂里把这个零件嵌入到大零件里，然后整体运过来安装；
- 这就意味着运输成本急剧上升，只能走集装箱海运。恰好我们正好要补货，所以可以把这些零件和产品拼成一个整柜海运。不过补货的时间已经确定，意味着只有极其有限的时间来装配这些零件；
- 如果赶不上补货的时间，这些零件只能走海运拼柜，不仅运输成本大大增加，时间也会相应增加。
同一配件其实有两个供货商：一个合作时间比较久，但只愿意接大单，一个合作时间比较短，接单比较灵活。出问题的这批配件是第二个供货商提供的。所以返修也有两个选项，要么找第一家，比较靠谱；要么找第二家，找到问题再改进。结果第一家不愿意接单，只能找第二家。
第二家给出了他们的时间安排，紧赶慢赶只能在补货前几天运到我们的工厂。那也行吧，于是安排工程师通宵加班，测试所有配件。测了三遍，每一遍都有异常。于是只好取消这批零件，要求供货商继续排查故障。因为补货的时间是定死的，所以先发补货的集装箱，这些配件只能后续单独拼柜。
过了一周，供货商第二次提供替换零件，工厂再次测试，还是无法全部通过检验。只好再次打回重来。这回供货商不得不重视，提供了详尽的测试报告，提到主要是装配工艺的问题，导致压力变化时，这些零件有可能接触不良。改进方案就是替换装配工艺。
又等了两周，供货商第三次提供零件，这回测试全部通过。总算可以装箱准备海运。拼柜不仅比整柜贵很多，而且找船也更麻烦。第一次找到的船赶不上，第二次找到的船又因为台风延迟进港。最后总算启航，顺利运到我们这边。已经比最初的计划晚了一个月。
等到了我们仓库又是一个大难题，因为里面已经堆满了之前补货的两个型号，加上这个返修的型号，现在要再存入这些配件，还要腾出地方用于返修。于是我们在仓库里玩起了华容道，腾挪了好久，总算把这些配件存入了仓库，并给返修腾出了足够的空间。
这么多配件要我们自己更换也不现实，还好是自己的工厂，于是老板决定派工程师飞过来更换这些配件。因为都没出过国，于是我去机场接了机，再把他们都安顿到酒店。等我回到家，已经半夜十二点了。
第二天一早，跑去带这些工程师吃了早饭，然后就去仓库开始返修。因为没法带工具上飞机，所以我提前买了一些工具，包括两把电动螺丝刀。图方便，我就下单了两把小米的电动螺丝刀，结果这两把像过家家似的，不仅转速慢，充一次电只能拧两百颗螺丝。我们拆一台机器就差不多二十颗螺丝，等于充一次电只能拆十台。于是我让工程师先忙起来，我赶紧去旁边的五金店找合适的电动螺丝刀。
找了几家都没有合适的，最后在宜家找到了好用的 Trixig 12V 电动螺丝刀，不仅功率大可以变速，下面的电池还是可更换的。多买一块备用电池可以换着充。是 Type C 接口的。最妙的是，这把电动螺丝刀的盒子预留了两块电池的位置，买的时候只有一块。默认你会买一块备用电池 😜
刚买完螺丝刀已经快到午饭时间了，于是打算去买午饭顺路带回去。刚下单完还在等餐，工程师就催我们，说两把螺丝刀都没电了。赶紧拿着午饭和新买的螺丝刀赶回去，工程师看到新螺丝刀眼睛都亮了，说是这些才好用，和工厂里的差不多。
于是吃完午饭大家全力开工，一个人负责拆箱，一个人负责拆替换用的零件，两个工程师负责更换零件，另外两个人负责装箱。装箱需要用打包机封上打包带，当我们只有一台打包机，再加上装箱的同事不熟悉怎么用打包机，所以这边成了瓶颈。后来的办法就是让装箱的同事先去休息，然后让两个工程师帮忙打包，把积压的瓶颈消除，再去休息。这样慢慢把速度提了起来。
临下班的时候，还有一小批机器没有完成更换。我和工程师说，你们选择，要么我们几个人加班一会，然后你们后面几天就可以安安心心地玩；要们我们按点下班，你们明天再来更换。最后大家都选择第一个方案，我和几个工程师留下加班，其他人都按点下班。最后加班两小时，把所有返修完成。
另外出了一个小插曲，这批型号有两个颜色，白色和灰色。开箱之后，发现有半数的白色机器出现了塑料面板发黄的问题，而之前的型号只有白色，卖了那么多台都没有出现类似的问题。负责返修的工程师向工厂端反馈了这一问题，没想到被提了皮球，咬死是因为光照的问题。第二天我又拍了对比照片给他们看，一共三台白色样机，两台原先的型号才出来放了一年多都没有发黄，新的型号开箱就是发黄的。而且原先的型号库存是放在窗边的，新型号都是靠阴放置，根本晒不到。工厂端的质检还是不肯承认有问题，咬死是光照。最后老板发话，给出的方案是把发黄的机器先挑出来，让工厂端准备新的面板，等到下次补货的时候再更换。然后让这边的工程师顺便把发黄的机器先拆了。
我仔细一想，这个方案不行：
- 拆出来的机器怎么放？后续的更换不可能再让工程师飞过来，肯定要我们自己更换，怎么办？
- 等到下次补货就是十二月，我一月基本都在外面出差，等于要过完年才能更换这些机器，要等三个月？
- 我们也无法保证现在没有发黄的机器后面不发黄，最坏的情况是，客户买去用了没多久就发黄，到时又要售后，这个怎么办？
所以最优解就是把这批白色机器全部以清仓价销售，提供质保，但是不能因为颜色问题更换或者退货。后续可能也不再卖白色机器，既避免了发黄问题，也减少了我们管理多个型号的复杂度。和老板讨论了这一方案之后，最后得到批准。
这就是过去三个月尝试解决的一个微小的供应链问题。因为是第一次碰到，也确实刷新了我的认知。和不少做产品的朋友讨论，这些都是司空见惯的问题。因为是自有工厂，我们已经很幸运了，很多找代工厂的朋友表示他们遇见的供应链问题要更加复杂。所以大家开玩笑说，做代工产品的终点是自建工厂。
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Recap
如何看待我们的思绪？Bill Wear 认为我们的思绪就像一座花园：
- 因为像一座花园，就需要我们时不时地打理，这里的打理指的是我们需要关注专注，耐心地专注；
- 其实我们唯一拥有的就是我们的思绪，与它相处的第一步就是观察它；
- 我们会发现自己的思绪永远都不会断，无时不在思考，从一件事跳到另一件事。其中也许有些间隙，如果我们足够耐心地话，可以抓住这些间隙，给出回应，而不是盲目地跳到下一件事上；
- 简化思绪的要以是把注意力放到更重要的事上，而不被其他事分心；
- 这或许需要我们慢下来，这也恰好是慢下来的意义 -- 更有意识地与这个世界相处，而不是匆匆而过。
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采访了三百多人之后，Kevin Li 学到的一个重要道理是，当你进入一个新的领域时，最重要的是知道学习什么？那么如何做到这点呢？
- 迅速识别这一领域的基础知识是什么；
- 根据自身制定一个学习计划；，同时避免自大；
- 最初的15-20小时要飞速学习，建立最初的框架，然后慢慢把学习速度降下来。
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什么是专家初学者？Erik Dietrich 给出了详尽的解释并且探讨了成因：
- “专家初学者”现象，即技能平庸却自认为是专家的人。许多人在快速获得一些技能后，往往停滞不前，误认为自己已经达到专家级别。
- 环境和同伴的反馈对于避免成为专家初学者至关重要。 比如在软件开发领域，初学者通常在快速提升后，因缺乏外部反馈和交流，错认为自己已经是专家；
- 要想避免这种局面，最好的办法就是积极获得外部反馈，多与其他人交流，这样才能认识到自己真正的位置。
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什么是重要的问题？Seth Godin 给出了他的解释：
- 可以把解决问题的难易程度当作横坐标，把问题本身的复杂程度当作纵坐标，这样就有四个象限；
- 重要的问题本身并不复杂，但是不容易解决。它们可能需要很大的勇气，很大的情感投入，以及很多协同才能解决；
- 所以重要的问题往往听起来不那么诱人，以至于人们往往倾向于解决其他象限的问题。
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什么是问责沉没？Dan Davies 给出了他的解释：
- 一个组织能形成“问责沉没”，是因为它的结构能模糊或掩盖决策的后果，使决策者无法直接承担责任。例如，酒店高层决定减少清洁人员，导致顾客入住时找不到准备好的房间，责任却无从追究。
- 问责沉没的本质是因为反馈链条被打破，受影响者的反馈无法影响系统运作；
- 个人对决策的改变能力与其问责程度成正比；
- 问责不仅需要改变能力，还需要了解决策背景，从而找到反馈链条。
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